如果要用一句话来概括一下今天对于《原则》这本书的分享,我想用一句,“独立思考,谁的话也别全信”。

MoMo 2021年6月1日07:30:32338

今天要与大家一起读的书是《原则》,这本书经罗振宇在「时间的朋友·2017跨年演讲」上推荐后,受到很多读者的追捧。因为本书较厚,读起来可能相对费劲,我尝试着和大家一起来拆解此书,并真诚期待大家有不一样的视角与我分享。一句话概括本书核心,本书讲的就是瑞·达利欧的人生原则。

瑞·达利欧在书中给“原则”下了一个定义:原则是根本性的真理,它构成了行动的基础,通过行动让我们实现生命中的愿望。原则可以不断被应用于类似的情况,帮我们应对现实,实现目标。

本书可以分三个部分来理解:第一部分叫不务正业的对冲基金创始人;第二部分,原则APP功能介绍,您没听错,作者瑞·达利欧就是整了一个APP来配合他这本书,APP的功能点也就是书的核心;第三,本书的真正启示。

第一部分叫不务正业的对冲基金创始人。这本书最近炒的比较火,大家如果有机会去网上看一下的话,某网站给他的介绍是这样,华尔街大神,这是他的第一句介绍,我们知道这个人没死是不能封神的,因为还有后半截,路还长,是不是之后桥水基金就不行了呢,如果不行了是不是还这么宣传呢,这个宣传语至少是不够严谨。

另外我们应该看到,这应该不是作者本人的意思,作者在前言里就写,他就认为自己是比较无知的。因为无知所以总结了原则,按照原则去做,才有可能取得成功。这个牛只能别人给他吹,他自己是不能吹的。

另一句介绍是说他的对冲基金回报率要远远高于其它所有的基金,这个也不是特别准确。除非基金清盘,否则你不能说你这个基金就超过其它人,这也是不严谨。给大家提个醒,之前讲什么华尔街投资大神,类似的词是用在伯纳德·麦道夫身上的,麦道夫是美国最大的金融诈骗的主犯,涉案650亿,麦道夫这个人被判了150年。之前我讲了一本书叫《骗局》,里面专门讲了麦道夫是怎么运用他的庞氏骗局来骗钱的,没倒之前都叫神,没死之前其实不能封神。

那桥水基金大概是个什么机构呢?根据网上的介绍,2015年底赢利超过450亿,看起来挺多的,而且桥水基金是个对冲基金,网上写它的市值有1000多亿,写的比较模糊是有原因的。桥水对冲基金核心的一个产品组合叫Pure α,翻译成中文叫“纯阿尔法”,这个基金组合2010年至今的年化收益率只有2.5%,连通胀都追不上。而且仅在2016年头十个月的跌幅就超过了12%,2015年也就是本书基本写成的那一年桥水基金的市值从1690亿缩水至1520亿。我查的是中文的,网上都会查到,大家可以看一下。相当于一支基金缩水了10%,170亿没了。

那为什么说他不务正业呢?因为最近几年他一直在玩命推广他这本书还有他那个APP。美国有一个金融评论人叫吉姆·格兰特,就是写金融评论的,类似于看书写书评的人。他就评价达利欧,忙于推销一本近600页的自传,完全无暇顾及他自己的基金。有的人可能会说那是因为他已经财务自由了,这个达利欧已经对赚钱失去了兴趣,所以他把他自己的原则写出来公布于众,帮助大家成功。可以这么理解,但是我个人有个浅见,你作为一个对冲基金的创始人,难道不应该保持本公司业务吗?之前我看过类似的笑话,一个创业导师在外面给别人讲创业,结果自己的公司黄了。虽然这个桥水基金还没有到那么差的地步,但是感觉这个瑞·达利欧确实有点不务正业。根据网上公开的资料,2017年头十个月他桥的桥水基金又涨了1.7%,因为对冲基金这事比较复杂,所以1.7%应该也不算太低。

我说了这个书这么多的问题,包括作者的,是不是本书就不值得一看呢?恰恰相反,我觉得反而很值得一看。之所以讲这些就是希望各位在听书的时候在看书的时候能够遵循本书当中提到的一个原则,就是始终具备独立思考的能力,这就是第一部分,讲了一下瑞·达利欧和他的桥水基金。对冲基金涉及比较多的金融知识,如果以后有机会讲金融方面的书的话会再跟大家详细介绍,实际上就是一种对冲风险的形式。

让我们进入第二部分,叫做原则APP功能介绍。书里有附录,专门讲了他这个原则APP的11项功能,现在看来有可能功能过于复杂,但是我们看这个附录有一个好处,这相当于作者写了一本书,然后把书里的他认为好的原则做了一个APP,APP的介绍就是书的附录。我们只要把书的附录读懂这本书的整体脉络就把握住了。

我给大家念一下这十一个功能:第一个叫教练,第二个叫击点器,第三个叫棒球卡,第四个叫问题日志,第五个叫痛苦按纽,第六个叫分歧解决器,第七个叫每日更新,第八个叫契约工具,第九个叫流程图,第十个叫政策和程序手册,第十一个叫量化指标。

让我们分别来看一下这十一个功能,第一个叫教练。他说与其从书中找答案,不如直接咨询来得更容易所以他开发这个功能叫教练,教练里汇集了各种情况,形成了一个案例库,并可以与适应的原则信相挂钩,这书你仔细看写的像法律条款一样。前1/3大概是他个人的自传,后面就是各种大大小小的原则,由于是在工作之中总结的,所以也谈不上什么双盲测试,因为它不是一个科研。但是这些确实帮作者抵御过一些风险,所以他把这个整成一个案例库,在他这个APP里就叫做教练,我估计英文叫Coach。

第二个功能叫集点器。集是集中的集,点是点子的点,它这个是应用于会议的。相当于每个真可以对不同的点子打分,评优劣,然后在一张表格当中形成一个态势。哪些点的支持人比较多,同时它有一个加权的功能,动经理的一票可能就顶普通员工10票,类似于这种。集点器能重点表示出所谓的结点问题,人们持不同的立场对我们的答案应该也不一样,有的时候分歧很大。我以前在公司打工的时候就见过这种情况,一个事能出八个意见,而且是不同的方向。所以作者集点器这个功能相当于把这些意见都收集起来,最终想解决冲突。

第三个功能叫棒球卡,这棒球卡的意思就是员工的一些数据。比如说基于压力测试的逻辑,形成关于员工特征的画像,数据处理逻辑一般都要向公司员工公开,并得到大家的认可,以增强客观性和可信度。这个翻译成普通话,就是公司为每个人的评估你不但自己能看见,别人也能看见,而且这个标准透明的,形成一张卡就叫棒球卡,估计上面有姓名、性格测试结果、业绩、主要项目,类似于这种。作者认为他需要这个工具,可以经常查看一些个人信息。如果没有这个,员工之间互动交流就不会考虑对方哪方面强,哪方面弱,就有点像棒球大联盟当中对每个球员进行的评价,这肯定是全公开的吗。但是大家注意这里有一个问题,他搞的桥水基金里都是一帮聪明人,你可以这么干,而且这帮人智商都比较高。进公司之前也会接受这套逻辑。以我的经验如果在中国某些公司有所谓的棒球卡那不打架吗,每个人都认为自己是最好的,最终结果就是完全无法推行下去,或者你一部分保密。

作者说经过他自己的一段时间,这个棒球卡可以反映桥水,就是他自己自己的那个基金,对每个人特点的最佳判断。他会和被评价人一起把供给提供的评价与每个人自己的感受进行对比,努力将工具的处理结果与员工的个人感受相统一,使得工具的功能和员工对个人形象的信心都得到完善。往往出发点是好的,这有点像绩效面谈。我以前在公司做过一阵人力资源,绩效面谈就很麻烦。那些优秀的员工他就觉得自己还不错,那些中等和相对差的员工就是绩效表现方面他们都觉得自己很好,那你怎么谈呢,所以人不就聪明真的不行。

为了让员工与工作相匹配,在棒球卡这个工具里,达利欧还设计了一个组合器,就是从棒球卡里收集数据,了解员工的关键特征,并相互进行比较分析。相当于交叉对比,如果我想为某个岗位寻找一个合适的人,那只要输入一些可以符合要求的人的名字这个组合器就会准确提供相关人的信息。代表个人的主要特征进行分析,从数据库中帮我们找到合适的人选,这有点像公司内部人才库,但是信息应该更精准。

第四个功能点叫问题日志。这个如果我们搞软件开发应该比较熟悉,就是把所有的问题和错误记录下来,同时对错误和问题进行跟踪,它如何解决的。作者认为问题日志能够改变人的行为和观念,通常人们首先面对的一个挑战就是公开指出错误。因为有些人本能的认为指出别人的错误会让犯错的人很难受,就是难堪。一旦他们习惯公开指出其他人的错误,他们就会认识到这样的好处,也就成为一种很好的惯例了。如今很多人都认为这个工具不可或缺,这个是不是在桥水基金不可或缺我不知道,但是不是很适合中国的企业文化。倒不是因为温良恭俭让而是圈子太小,你光是指出别人的矛盾,这个那个,太容易得罪人,而且不利于问题的解决。之前讲过这么一本书,他们对问题的态度就是说甭管谁弄出来的,先把问题解决,解决完之后再看,那是日本人写的,我觉得比较符合东方的文化。

第五个功能点叫做痛苦按纽。作者相信痛苦加反思等书里有一章专门论述这个,他觉得能感受到痛苦是个重要信号。说明有教训可以吸取,如果我们能很好的反思痛苦,总能学到重要的东西。这促使他发明了一个痛苦按纽,意思是当某人经理痛苦就把这个痛苦记录下来,记录下来之后不用当时反思。当时反思不是一个最佳时机,因为头脑不特别清醒。这个功能点是让员工把感受到的先记录,比如说气愤、失望或者沮丧,然后再单独找时间进行反思,这个供给可以促使经历痛苦的人具体说明应该如何面对这个局面以减轻未来的痛苦和麻烦。这我分享一个个人经验,大家有部分不高兴的实,或者有特别高兴的事,你都开个文档把它记下来,相当于日记。再我几年你回头看,当时的情绪还在里头,但是我们会觉得当时的情绪真是有点过激了。我最近在写点东西,翻开我2006年写的日记感慨很多,这个痛苦按纽实际上也类似于这个,先记录痛苦,过一阵再反思。

    

第六个功能点叫分歧解决器。作者认为分歧的解决需要清晰的路径,在创意选择下尤为如此。因为人们此时希望在表达不同意见的同时找到解决分歧的途径。就是意见不一致的时候我们要把意见说出来,要看怎么解决。分歧解决器为在创意择优下解决分歧提供了途径。这个功能的特点在于它能找到具有可信度的人帮忙确定,相当于加权,某项分歧是否有必要提交给更高管理层去研究解决,实际上可以在这一点上再判断。而且这个功能点也明确了,如果有不同的意见,每个人有责任把它说出来,并与他人求取共识,而非私下固执己见,拒绝把问题摆到桌子上。我看到很多的情况是问题摆在桌子上,但是仍然解决不了,企业管理永远没有表面上看起来那么容易。

第七个功能点叫做每日更新。作者说多年来他让每位下属每天花10到15分钟给他发邮件,说一下当天的工作出现的问题,以及自己的反思。通过阅读这些资料并多方对照,他就能够估计住下边这帮是怎么工作的,包括情绪,他也能发现一些线索。基于这一点他就开发出这个功能来了,将每日更新内容编入一个指示板。与过去逐一翻阅数十封邮件相比,更易于追踪。这个很多笔记软件都已经实现了类似功能,而且我看完这十一个功能以后,我发现好像OA工具比如说钉钉都能实现,没有什么特别的。

第八个功能点叫契约工具。作者讲了一种情况,说会议上七嘴八舌,每个人都在说我们应该如何如何。一散会你发现这事没有实际成果,因为大家不知道共识是什么,你都不知道接下来应该怎么做,当然不用追踪了,没有下一步的工作。隐形的约定是毫无价值的,大家彼此之间作出的承诺,以非常明确的方式提出来认可,这就是会议纪要。而且应该有证可查,利于相互问责。契约工具就是实现这个的,记录员工之间的承诺,并相互监督,它能为下达指令的管理者提供帮助。也能为接受指令的操作人员提供指导,相关信息掌握起来易如反掌,这就是会议纪要的功能。

第九功能点叫流程图。作者认为管理者需要流程图把公司当成机器一样设计。他需要参考公司内部报告路线的组织架构图,让组织架构图为流程图提供补充信息。理想的情况是流程图的设计既能让我们看到全貌,又能让我们在必要时遵循报告路线,向下了解各层级的细节。作者说在桥水,他们为每个部门设计了流程图,能展示出所有岗位名称,每个岗位的责任,以及工作流程怎样导出理想的结果。现在讲的都是灵活式组织,他设计部门流程图这感觉有点不搭。不过我们也可以灵活的理解,项目制的公司里也可以把他所谓的流程图运用到项目的实施当中,这就是第九个工具叫流程图。

    

第十个工具叫政策和程序手册。将关于政策和程序的文件汇编,以备人员查询。这些文件是公司把学习经验升华为制度的结果,内容都是动态更新的,这相当于公司手册。我以前在公司也是每半年更新一次公司手册,然后下发给员工,但是没人看。有个现象很有意思,老板认为的原则是不是员工的原则,这个还真不一定,而老板的原则确实被固化在公司手册里边。

    

最后一个功能点也就是第十一个功能点,作者说对于无法计量的事物就不好管。那怎么办呢,于是他设计了一个功能,易于量化指标。在桥水不有关量化指标的制定分了四步:第一,了解公司的目标是什么;第二,了解达成目标的程序是什么;第三,找到程序中最适合量化的关键部分,以便了解机器如何运作,以达成目标。这里的机器作者在书的开始部分有介绍,相当于一套做事的规则;第四,也就是最后一步,研究如何在关键指标上发挥杠杆效应,以便了解程序,改进结果。在这方面桥水鼓励员工在使用流程图、程序手册的同时,开发适用于自己的指标。这讲的就是绩效考核里的指标制定,大家如果做过类似的咨询你会知道绩效考核里的指标量化是一个大难题,至今都没有得到很好的解决。作者还提到在验证量化指标有效性时,主要看这些指标能否告诉我们谁在哪些领域的表现好坏,一定要具体到人,指标为上能够覆盖CEO负责的公司层面最重要的问题,对下要覆盖部门,部门里的团队以及每个岗位里的具体责任。这有一个标准说法叫公司战略拆分,这方面的著作也有不少。

    

这就是第二部分,叫原则APP功能介绍。讲了附录里作者提到的十一个点,理解这些点我们回头再看全书更容易。

    

让我们进入第三部分,叫做本书的真正启示。大家可以感觉到我对本书作者算是持比较中立的态度,但是没什么好感。原因很简单,中国有句话叫干什么吆喝什么。这个作者作为一个基金的创始人应该把他自己的基金管理好,有余力再干点别的。最近几年看这个人一直在竭尽全力推广他自己,他的书,他的APP,当然了这无可厚非,但却是让我无法有什么好印象。那本书是不是没有启示了呢?不是,本书对我启示很大,我在这里先讲五点。第一点是作者前言里第一句提到的,叫做承认无知。原话是这么说的在我告诉你们我的思考之前我首先要说明我是一个蠢人,相对于,我所知道的东西而言,我所知没有多少。承认无知是进步的基础,只凭这一点本书就值得一读了。不管在我一生中取得了多大成功,其主要原因都不是我知道多少事情,而是我知道在无知的情况下自己应该怎么做。我一生中学到的最重要的东西是一种以原则为基础的生活方式,它帮助我发现真相是什么,并以此确定如何行动,这也是作者写本书的一个初衷,这就是第一点承认无知。

    

第二点,本书带给我们启发是是搞清楚每个人自己的原则,并且把它写出来。作者在书里讲了,说你可以不同意他在书里写的这些东西,我们每个人其实欧有一套自己的原则,我们有没有在日常工作当中把它积累好,写下来。这个启发很大,看到这一点之后最终我已经着手开始写自己的原则了,包括处事、为人,这样下次在合作的时候就给合作伙伴看,不会引起什么误解。交朋友的底线很低,只要你不违反原则,就还是朋友,但是经常有人违反原则最后大家翻车。现在反思一下,有可能是对方根本就不知道我底下在哪。所以总结我自己的原则先给合作伙伴干这个问题就解决了。

    

第二点启示,搞清楚什么是原则之后写下来。阅读本书将促使我们以我们认为最合适的方式发现自己的原则,这很重要。

第三个启示叫做独立思考,并保持开放的头脑。作者在独立思考里写,首先要搞明白我想的是什么,事实是什么,面对事实我如何实现自己的愿望,这是独立思考的基础,谁说的都不一定全对。如果我们轻信张三那就会被张三骗,如果我们轻信李四那就会被李四骗。如果不被骗呢,就是有自己的独立思考能力。在这我提一个小窍门,我们要学会随时否定自己,你想一下你的任何一个决定有可能百分之百是错的。这个视角一出独立思考的引子也就有了,这是第三个启示叫独立思考。

第四个启示叫做别做假。作者认为如果我们很虚假,就会因为虚假地话失去自尊和别人对我们的信任。所以必须清楚自己的原则是什么,并且知行合一,这跟王阳明说的有点像。如果知与行确实存在矛盾,我们应该解释这些矛盾,最好的方法是写下来。因为这样一来,我们样能够改进写在纸上的原则,作者在这里提到他分享自己的原则,但明确的告诉各位,各位不要盲目的遵循这些原则,相反作者希望读者能够质疑每一句话,从作者提的这些原则当中竞标洗选,以便找到适合我们自己的组合,这就是一种开放的态度,挺好。这就是第四点启示,别作假。我经常说一句话,成则隆之后世,诈必当身即亡,这个世界上没有谁是真比谁蠢的,每一个人心里都有一杆称。我有亲身经历,当我觉得别人比我蠢的时候,多年之后回头一看发现真正蠢的是我,绝对不是别人。

    

第五点启示叫做用正确的方法总结自己的原则。包括哪些呢,有三点:第一,加权考虑;第二,遵照原则;第三系统化思考。首先是以可信度加权地方式做决定,作者讲他付出了很多惨痛的代价,从之前的我知道什么是对的这个视角,变成了我怎么知道我是对的,换了一个视角,从而养成了谦虚的习惯。从别人的维度考虑问题,往往能更全面,但与此同时我们也要考虑加权值,意思是每个人的意见和每个人的意见在我们心中的份量是不一样的。比如说我们遇到重大决策的时候,家人的意见肯定要比普通朋友的意见更为重要,这就是加权的意思。

   
第二叫遵照原则做事。我们想很好地总结自己的原则,就得把原则写下来,同时照着写下来的再去执行,这才叫自己的原则,否则就成了自己骗自己。那你说我原则可能变,那没关系可以调整,但是应该遵照原则去做事这是第二个提示。

    

第三个,用正确方法总结自己原则的提示叫做系统化。意思是把我们的生活和工作放在一个系统里考虑,没有什么是单摆浮搁存在的,一件事情必然会受到方方面面的影响,包括我们本人也是,系统化思维就是从上下前后左右,一直时间的维度、历史的维度来考虑一个事。制定原则也是这样,那些经不起时间考验的原则就会被淘汰掉,就像那些经不起时间考验的所谓成功人士,必然会消失在历史的长河中,这是一个道理。

    

这就是第三部分,我讲了本书对我的五个启示。第一,承认无知;第二,搞清楚原则并把它写下来;第三,独立思考并保持开放的头脑;第四,别作假;第五,用正确的方法总结自己的原则。

如果要用一句话来概括一下今天对于《原则》这本书的分享,我想用一句,“独立思考,谁的话也别全信”。

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MoMo
  • 本文由 发表于 2021年6月1日07:30:32
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    • 上官海棠 上官海棠 9

      2018.09.23 看完了
      这本书让我的思维方式有了改变、这里的干货很多不是纸上谈兵的、可以灵活运用到生活中工作中、买了纸质版作为我的工具可以随时翻阅、这段时间正好也在考虑是否做管理、按我以往的想法我认为管好我自己业绩做好就圆满了、不需要考虑同事的业绩等、但看了这书后发现管理个team找到方式方法一同朝共同方向目标奋斗、成就感会比一个人的成就更加爽、I wanna try it

      • 上官海棠 上官海棠 9

        这本书给我的共鸣感很大,特别是前半部分的生活原则,而后半部分的工作原则虽然也有很多的认可,但因为现代企业管理理论有很多相似之处,后半部分的内容看上去并不另类,只会会心点头;但不会像前半部分那样有“原来天下不是只有我才会这么想的”那种惊喜感。
        我也不记得自己从什么时候开始,对世界和人类社会的结构就有种奇特的构想,会类比成硬件和软件,机器和系统,整体和零件这样的关系,可能是《黑客帝国》三部曲以后?也可能是处女座特有的将自身抽离的理性?到后来自己管理企业和团队,就喜欢琢磨架构,流程,制度,知识,经验,资源和每个人在其中如何运转,为什么会出现问题,是系统性问题还是个人问题;包括问题以后如何形成经验并防止以后的再次出现等等。
        我有时候会觉得自己不近人情:人怎么可以当成机器呢?经验和教训如何能够当成一条指令确保他们不再犯错呢?这里边有太多的变量因素,作为CPU角色的我,如果并不像电脑里的唯一指令集和处理器,而是众多处理器中负责协调的一个,每个处理器还有自己的一套指令集,这如何是好?或者是我对这结构的理解本来就不对?会产生很多的疑问和自我否认?
        这也是我在读完《原则》以后惊喜的来源,原来不只是我这么天花乱坠,桥水的大佬也是这么想的,而且人家实践得很好,算是给了自己一种思维的认可吧。我也曾经这么模糊地认为:这个世界上有很多分了层级的“道理”,有一些适用于具体的事项,有一些能适用于一个领域,有一些是跨领域的,而最顶层或者是最底层,一定有一些通用的“元逻辑”,在广泛的世界中都能指导和反映事物的发展规律和方向,如果能把这些逻辑的层级处理好,有足够多的数据和变量处理能力后,是最终能够模拟世界的大体运行规律的,而且发展下去,会越来越精确。因此,追求“元逻辑”的理解和掌握,能够对事物举一反三,瞻前顾后。
        这本书也展示了这种思想,并且整书的内容也都是按这种结构写成的,当然是否如此,还需我们实际中继续验证。最后,期待达利欧的第三本书快点面世。

        • 上官海棠 上官海棠 9

          最重要的是,认识你自己,知道自己是什么人。所有上述观点对我来说不新鲜,上一个老板,华侨国外教授,每天上班前20min向我们做指示,讲解此类“大道”,关于做事原则,关于理性决策,关于换位思考(如何站在客户角度,回答客户提问),关于高效沟通,关于如何解决疑难问题。。。每天写工作日志总结项目进度,问题,决策及做这个决策的理由(支持)。。。很多很多,天天被督促,压力大,公司离职率高,同事大多是应届生,呆不到一年。老板是个非常nice也非常aggresive的人,他的这些特点充分提现在对员工的要求上。他说,学不会这些,一辈子都会是个loser。刚入职前得知同事们呆不长,我觉得大家意志力薄弱,我相信自己可以呆的长学到老板的习惯。1年后经历这一切,我也只能说,我也不个好学生,很多大学应届生都不是,我们只是普通人,概率中的大部分。最终只认清一件事:人的性格决定人的未来道路。我向往的是闲看庭前花落花开,天上云卷云舒的日子,这种强迫的理性,钟表一样的严苛与我这种性格太不相合,基因决定了我无法像老板一样把这些东西融入日常,化为习惯。每天上班的紧张日子,常常让我夜深人静怀疑人生。现在回过头来,老板确实教给了我们很多,然而人与人是不同的,对老板而言,我不是对的说教对象。对我而言,这也不是我想要的对的人生方向。