我们要脱离于只解决单点的问题，而要专注于机器的设计和维护，它具有持续工作能力和进化能力，摆脱了对于个人智力的依赖。下面是读书过程的反思和摘录，如下：
1，对我而言，有意义的工作是指一项我能全身心投入的使命；有意义的人际关系是指我既深深地关心对方，对方也深深地关心我，人们彼此坦诚相待。其实它也是给我一个提醒，跟我合作的人。除了保持跟他们事业上的互动，也要努力和他们维持高效且有意义的人际关系。避免出现，我们因为一起赚钱走到一起，也因为只知道赚钱而分道扬镳的局面。
2， 我曾以为以记忆为基础的有意识的学习是最有力的，但我后来明白，实践和适应能带来更快的进步。纯理论学习带来的进步是有限的缓慢的，我们必须进行不断的试错实践，快速总结进化，才是最有效的学习。
3，不断的进化，进行个人的提升，带来的满足感远远大于物质所带来的。这种持续地追求学习和改进的动力，让人类天生地对进步感到快乐，对快速进步感到兴奋。尽管大多数人觉得他们是在追求能让自己快乐的东西（玩具、大房子、金钱、地位等），但这些只能带来小的满足，远远无法与进步能给大多数人带去的长期的满足感相比。
4，设计者/管理者/工作者，个人的三个角色。这里讲的是，一个人做事要有规划性，有目标，而不只是埋头苦干。当然执行力也很重要。想要取得成功，作为设计者和管理者的你必须客观看待作为工作者的你，不高看自己，也不让自己承担不应该承担的任务。大多数人都是凭情感行动，他们的生活中充满了没有方向性的情感体验，随波逐流。你只需要学习如何面对自身所处的现实，并把你能利用的所有资源用到极致。例如，假如作为设计者和管理者的你发现，作为工作者的你某件事情做不好，你就应该解雇这个作为工作者的你，找到一个好的替代者。
5，设定目标
发现问题
诊断问题
规划方案
执行方案
这五个步骤中，肯定存在某个环节是我们的弱项。这时候，我们可以把问题暴露出来，自己解决。或者找到能够解决这个问题的人。从而把流程推进下去，最终获得成功。
6，习惯最大的好处是自控力，习惯来自于惯性。好习惯让你实现“较高层次的自我”的愿望，而坏习惯是由“较低层次的自我”控制的，阻碍前者的实现。如果你明白大脑的这一部分是如何工作的，你就能养成一系列更好的习惯。研究显示，如果你能坚持某种行为约18个月，你就会形成一种几乎要永远做下去的强烈倾向。记得，越是紧急的，危急的情况，越是要用较高层次的自己解决，避免陷入较低层次的情绪化的自己。
7，优秀的决策来自于1⃣️避免情绪对决策的影响 2⃣️先进行充分了解，再进行决策。了解包括，是什么➕怎么做。是什么，指的是相关事实，以及背后的本质。怎么做，权衡直接结果和后续结果，确定行动计划。
8，不要做完美主义者。完美主义者花太多时间关注边缘性的微小因素，影响对重大因素的考虑。做出一个决定时通常只有5—10个需要考虑的重要因素。重要的是深入了解这些因素，而过了一定的临界点后，即使研究重要因素，所产生的边际收益也是有限的。
9，区别基线上下的界限，识别出要点和分点。与人沟通，最好基于要点，如需特别沟通才需要谈细节的分点。用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层。基线以上的谈话关注要点，基线以下的谈话关注分点。当一段分析混乱、令人迷惑时，通常是因为谈话者陷于基线以下的细节之中，而没有重新把细节与要点联系起来。基线以上的谈话应当以井然有序的方式走向结论，只有在有必要说明某个要点的细节时才可走到基线以下。
10，优秀的机构就像好的机器，它是优秀的文化和优秀的人共同作用的结果。如果机器运转不正常，要么是文化设计有问题，要么是选人用人出现问题。投资和带团队，都是要致力于保证机器的良好运转，而不是处理单独紧急的事情。要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。如果你把精力用在完成每个单项任务上，你就会不可避免地忙碌不堪。如果你能把注意力放在建造和管理机器上，就会不断有所回报。
11，良好的合作关系，不在于是否存在分歧，而是是否愿意把分歧摆在台面上协商解决。对生意伙伴、夫妻以及所有其他关系而言，具备清晰的流程，以便高效、明确地解决分歧是至关重要的。
12，如何识别可信的人。 较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。做不到上述任一点的人，就不是可信的。对于能做到其中一点的人，可以认为其具有一定的可信度。如果两点都能做到，那就是最可信的
13，在挑选准备长期交往的人时，价值观最为重要，能力其次，技能是最后要考虑的。然而多数人犯的错误是，挑人时先看技术和能力，却忽略价值观。帮人获得技能很容易，通常只要给他们提供适当的培训就行，要想提升能力却很难，但这对长此以往有能力承担更大责任来说至关重要。想都别想改变一个人的价值观。
14，想象力，创造力 和 管理能力 都很重要。 当然，你在机构中的职位越高，你的想象力和创造力就越重要，但你仍然必须具备必要的管理/协调技能。一些年轻的企业家都是从想象力和创造力开始，并随着公司的不断发展提升管理能力的。也有一些人一开始具备了管理技巧，随着职位攀升逐渐再发展出想象力。
15， 自上而下地建设组织。一个组织与一幢大楼正好相反：组织的基础位于顶端。因此，必须先招聘管理者，再招聘管理者的下属。管理者能帮助设计机器，挑选人员来补充各个岗位。部门的负责人既要有战略性思维，又要能从事日常管理。如果他们无法预计将要发生的事，日常管理就会危机频发。这也呼应了招募部门负责人解决问题的原因，好的负责人自带体系和人员招募的能力。
16，设计最好的机构，然后去找合适的员工。 不要让一个机构去适应员工。管理者通常假设机构里的员工是给定的，并努力让机构去适应这些员工，这是个落伍的想法。相反，管理者应该假设机构是最好的，然后确保找到最合适的员工。要根据工作要求来设计工作岗位，而不是基于员工想做什么或者有哪些人可用。你总是可以从外部找到适合特定岗位的最优秀的员工。先要设计出最好的工作流程，然后画出组织架构草图，并设想各部分如何协作，明确每个岗位的人员资格要求。只有在这些事情做好后，才能去招聘适合的人员。
17，没有监控，好人也变成坏人。不要假定员工都是在为了你而非其自身的利益奔忙。很多人如果有机会选择公平待人和为自己谋取更多利益的话，都会选择为自己谋取更多利益。即使有一丝欺骗都是不可容忍的，因此你的快乐和成功取决于你能否实施适当的监控。在这方面我有过多次惨痛的教训。
总之，个人的努力在于不断磨练高层次的自己，然后避免低层次的自己的情绪化控制。在社会上创造更大的价值必须借助团队的力量，如何组建团队、监督团队是一个大学问，终极目标是让组织自运行。
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