《原则》=黑天鹅+巴菲特+芒格

上官海棠 9
2021年6月1日 上午11:49 1F
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16不能忽视公司治理
治理是一套监督系统，能够把表现不佳的员工、运行不利的流程清除掉。
要给公司建立制衡机制，给CEO一个监督管理机制，给各方面都要制衡。桥水有不同管理系统，董事会可以监督CEO ，认命CEO 却不参与微观管理。
15运用工具和行为准则指导员工
通过工具将员工的表现，数据，进行搜集，就像计算机系统一样采集数据，在运用原则来指导系统进行运用分析指导工作。这些工具量表就显得异常重要，怎么来搜集和量化并指导。
要将重要的原则落实到行动上形成行为习惯，才有效果。定期开会，最好让会议形成标准化，会更高效，比如六帽方式。
在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
组织结构建立金字塔，平行部门没有交叉，遇到问题需要协调一定是推到上一级来协调处理。
大的战略规划不动摇，小的方面可以微调。
一定要做好监控监督手段，审计部门要发挥作用，不要想象员工都是真人君子。
13改进机器解决问题
从手头的事例中提炼出相关的原则，把流程系统化，从而相当于建造出一部机器
12诊断问题
不要过分关注罕见的事例或微不足道的问题——事无尽善、人无完人——但你不要忽视导致机器出现系统性问题的线索。
不要纠结于细节，作为领导有义务引导大家，得出综合结论，推动问题的解决。
诊断问题一定要有结果，最好有解决方案。为了获得最后的根本原因，一定要多问为什么，所以说5why分析法很关键。
11发现问题不容忍问题
不要害怕问题，有问题是好事，才能推动部门的发展，如果大家都规避或回避问题，早晚要出大事。鼓励员工去小问题，这样可以在问题的萌芽状态就能制止。
要给员工一个充分发表意见的机会和平台，而且要鼓励。
11发现问题不容忍问题
不要害怕问题，有问题是好事，才能推动部门的发展，如果大家都规避或回避问题，早晚要出大事。鼓励员工去小问题，这样可以在问题的萌芽状态就能制止。
要给员工一个充分发表意见的机会和平台，而且要鼓励。
做任何决定都会遇到反对，不要被反对吓到，你所在的位置和你了解的信息是很多人所不了解的，我们倒是可以去达成共识把问题摆在桌面来谈论，也可以独裁，但是长期这样对部门员工是和你很大的伤害，部门问题也会很危险。
1）开明地寻找最佳答案；（2）带领他人一道进行寻找。
领导最不能做的就是操纵员工，利用员工情绪操作员工，迟早会被员工知道的。
管理者更像与员工一起滑雪，担任教练的角色。出色管理者的标志是他不必亲自做任何事。管理者应视自己陷入细枝末节为不良信号。
出色的管理者知道这二者的区别。他们会加强招募、培训、监督，以便让员工尽量很好地独立完成任务。
对员工要有一个全面的评估，而且要经常进行，通过问题日志，每日更新的方式了解员工的状况，要经常跟员工沟通，对员工工作进行问责，发现问题或者是苗头绝不要掉以轻心。
10像操作机器一样进行管理以实现目标
站在外面，更高层次看待问题，看待工作，就像在外星来看地球一样。要经常把实际跟自己目标或初衷对比，找到问题，要做具体量化工具，充分量化。不要被细节被具体工作所困。
培训与测试相关联，也就是说测试更多可以考量是否胜任或适合这个行业，这个组织机器出现了什么问题，有哪些是可以通过培训组织的。
一个事情或案例的发生，我们首先摆出规则，适用哪些规则来办这件事。
对于任何规则都会有例外，没关系你可以挑战规则，到你不能随意改变规则，规则需要提升到公司层面来处理。
9-持续培训，测试，评估和调配
要客观地评估员工，要有更好的测评工具，对下属的反馈要精准，不要太多关注后果。同时，对于日常绩效反馈，批评都要客观，按照原则做事，不需要拐弯抹角。
像评估应聘者一样来评估员工，评估重点是价值观和能力，技能和经验可以通过培训和经历习得，而能力往往是先天不足，与员工的评估重点是找到缺点形成共识，这个评估一年时间差不多，如果深入些，大概需要18个月。
朝你所爱的人开枪，辞掉那些不适合岗位的人，或者是换到其他岗位，不要在现有岗位，那样对公司来说是巨大的损失。
8-用对人
用那些对立思考，极度开放，又行事果断的人；
选择人的指标是，价值观，能力和技能，价值观最重要；
选择哪些会问好多好问题的人，告诉他工作的阴暗面；
比金钱更宝贵的是什么，有很多找到，其中一点就是彼此的关系。
7用人
一定要选择合适的人，胜任岗位的人，这比正确的做事还要重要，选人最忌讳是选择自己喜欢的和自己相近的，而且要选择合适的和胜任的，最好有测评工作。用比自己强的人，就像乐队指挥一样，里面任何一个人的演奏都强于自己，自己的目的是组建强大的团队，而自己最后可以坐享其成。
6-分歧处理
出现分歧无法调和，就跟法律仲裁一样，按照既定流程提交，由上级或者可信度高的人进行裁决，裁决依据原则，原则就像法律一样，一旦裁决了就要遵守结果，像法律判决一样。同时，在公司要给员工这样的出口，既然让大家独立思考，需要大家参与意见，肯定就会有分歧。
5-决策时观点的可信度，注重可信度高的，要加权处理，尤其注意那些可信度高且反对的观点，看其背后的逻辑如何。不仅仅看观点，还要看逻辑，分析是是否有道理。
可信度加权，每个人都有表达意见的机会，但是话语权跟你的可信度相关，所谓曾经的数据记录，成功情况等等，如果你的意见跟加权不同，且你累推翻，但要对结果负责。
既要开明也要果断，会议要有主持人，要平衡；远离封闭的人，接触开放人，后者认为要学的东西很多，前者总是在说自己知道内容，运用两分钟法则。
错误＋反思＝进步，公司要营造这种文化，让我们直面错误，同时也要明确哪些错误是不能发生和允许的。
3-打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
对于犯错的态度决定了员工对犯错的对待方式，如果因为错误而开掉员工，员工就会隐藏错误，小的变大的，而如果摆出来，公开透明让大家通过这件事吸取教训，教育当事人就是一个善莫大焉的事，作者又做了个工具问题日志，把经验留下。
对待错误员工也有两种，一种是能教训一种不能，后者就可以用其他方式对待。对于错误来说不要害怕，不要躲避，有情绪反应是正常，主要还是我们能从中学习到什么，增长什么，这个才更有意义。
从事有意义的工作、发展有意义的人际关系，我们既要专注工作做有意义的事也要发展有意义的关系，可以用家和团队来形容自己公司，在这个框架下发展关系，鼓励公司部门间团建活动，帮助营造关系提供支持，同时也允许不喜欢关系的同事存在，但对于破坏关系的一定请出队伍。
1极度求真，极度透明，在公司内部追求真理，追求正确的做事，营造环境让大家把问题摆在桌面上，而不是藏着掖着。首先公司尽量透明，不搞小圈子的的内部信息，让员工有正确的渠道了解事情真相，员工就不会八卦，也会建立信任感，你不把事情呈现出来，你不信任大家，怎么找到跟你共同目标同甘共苦的同路人。同时对于员工表达，也是有责任要求的，不是你瞎说随便说。对于涉及隐私公司利益也需要保密，同时会告诉大家为什么不能说，尽最大可能的信任和透明，对于不值得信任的员工可以区别对待，让其离开。
三工作原则
一个优秀公司关键是文化个人，优秀的人关键两点高尚品格和出色能力，前者是实事求是开诚布公，致力于机构的事业，后者是有能力出色完成工作；一个严明的环境，会让员工更加优秀，我们有关爱讲家庭，但不代表我们不严格不批评。组织要想办法让员工有自己想法和观点，且能坚持下去。
5如何正确的决策
决策很多都是潜意识决定的，如果你不意识你潜意识，你永远无法主导你的决策，所以可以觉察你是如何决策，你的标准是什么，来发现自己的潜意识。
决策两个关键一是害怕，一个是先了解后决策。要综合分析各层次，高的低的，要保持大脑的极度开放，至少听听反对意见。同时，也要注意决策带来的后续结果，后续后续结果不能只顾眼前；决策也遵循28原则不必追求完美决策，可以差不多。
对员工性格特征的测试，更科学地了解员工，同时做最好的搭配——互补性搭配，而不是寻找类似的。这里面需要一些心理测量方法而不是依据个人经验判断。
从身体锻炼到学习冥想，很多种练习都能给人脑带来物理性和生理性变化，从而影响人的思维与记忆能力。冥想也可以建立与潜意识的链接，潜意识是可以训练的。
4理解人与人的不同
人与人的不同是生理决定的，每个人的大脑构成，思维方式有些先天的差异。对于桥水的应用是对员工做棒球卡，就是对员工的特征进行分析记录，形成大数据，用来激发员工，而且不是秘密的做是公开的做，让大家来互相评分。
人是受两种意识控制：潜意识和意识。情绪是来自潜意识，思考来自意识，所以最可怕的斗争就是情绪与思考的斗争。另外，让大脑有产出有创意，不见得要填满大脑，而且清理大脑，让大脑处于放松状态，比如沐浴的时候，坐公交车发呆的时候。
3-5封闭大脑与开放大脑区别
前者在证明自己观点，不会听取别人的观点，后者会对不同观点有好奇心，为什么会这样，因此会发问来探寻真相和事实；前者不允许别人提出观点，后者会去把这个作为学习的机会；前者不能允许两个观点同时存在，后者更是为了最后决策更加准确，不在乎眼前谁对谁错。
3-6怎么才能做到极度开明
冥想，寻找证据
3-4 以开放心态与可信的人一起审视问题，你将大幅提升做出正确决策的概率。
3-3领会并感激：深思熟虑的意见分歧
意见分歧不是威胁而且一次学习的机会，学习到对决策有帮助才是真正的赢家；对待分歧的好方法是复述对方内容，通过提问了解对方是怎么想的，探寻事实，采取两分钟法则，两分钟不打断对方。
3-2头脑极度开放
克服自我意识和思维障碍，清楚和提醒自己你的目的是做出好你决策，寻求正确答案，而不是证明自己是对的，也不是在展示自己，要相信自己的盲点和不足。极度开放地了解各种信息和观点，悬置自己判断，这样才能更客观地判断得出正确结论；注意要吸收比产出多。
原则一拥抱变化应对变化
不要带有自己的观点，要充分尊重事实，来认识现实；进化，不进化就是死亡，进化的力量不可阻挡；所有的进化都是为了群体目标更好，为了整体而不是个人；
从整体事件或自然角度看规律，你就不会讨厌下雨了，因为你用的是自己的规律；
没有痛苦就没有收获，比如跑步比较痛苦，但跑完就会享受大汗淋漓的快感和征服自己的感觉；
决策问题不仅仅看直接结果，还要看后续结果和后后续结果，看这些结果会对你有什么影响；比如运动方式很累，后续让你健康让你影响好；
痛苦＋反思＝成功，不要逃避痛苦不去思考，不要让这个自己防御机制影响你，而且在这个过程挑战自己，发现自己的极限；
人生的设计师而不是执行者，要走规划，要看路，看路边，别成为别人大机器里的小机器；
对于自己不擅长的领域，一定要多去请教擅长的伙伴；
为了能够客观的认识自己，一定要多听取别人的意见，多搜集各方面的证据。
8-从更高层面回顾问题
遇到问题总结原则，用原则再次指导自己，我个人成功多数是原则的发挥；不要害怕和躲避痛苦，他们会给你提醒，可以通过他们总结原则指导自己。
7-最后的一年和最后的挑战
公司管理遇到问题再次出任CEO ，考虑如何能让公司顺利不在自己领导下运行下去——建立机制，比如宪法。
6-回报恩惠
退休，退居二线成为顾问，不要让一个公司过度依赖一个人，也思考自己以后更有意义的生活；将管理录取系统，用系统来分析，来授权；塑造者去总结他们的特点和原则，他们一个共性追求目标大于让别人有好的感受；
5-终极钜惠
思考家庭投资理财组合，规避各种风险；对于公司管理将原则整理出来共同讨论遵守，为了更好的贯彻执行，将会议录音下发，成为了培训手册：对员工进行心理测试，找出不同性格并用棒球帽标准；成立公司管理委员会，不相信一个人可以决策好，同时也解放自己；在危机的时候更有总结规则，以备后面类似情况；一个企业成功两个因素，人和文化，并且需要不断的实践。
4-我的试练之路
将数据，统计，原理计算录取计算机，让计算机帮忙计算。将自己的决策标准写下来，然后回顾。将直觉转成合乎逻辑的标准，输入计算机，让其帮忙计算。
将不同情况不同标准做成系统，让系统工作，同时自己也在分析然后比对结果，找到差异再分析原因。
3-我的低谷
有了之前成功和甜头，作者也越发进行各种分析研究，又获得不错的成绩，也正是因为有了这些，也让他开始自大，以至于做出了错误判断，还在公众面前大讲特讲，也让他损失惨重。同时他也痛定思痛，做出了很多总结：
．找到与我观点不同的最聪明的人，以便自己能够努力理解他们的推理。
2．知道自己在什么时候不能有明确的意见，不急于下结论。
3．逐步归纳永恒和普适的原则，对其进行测试，将其系统化。
4．通过平衡风险来保持较大的回报，并降低下行波动
不要害怕失败，同时要去挑战极限，只要不放弃就不会失败。鱼和熊掌是可以兼得的，只是你要寻找到。
2-跨越门槛
前面提到的冥想对自己的帮助；目标，现状和自己如何达到，对事物本质的认知，各方面信息的搜集，处理成模型从而找到规律做出判断，后来提供信息与咨询服务；两个有意义，有意义的工作和有意义的人际关系。
第一部分我的历程
思考自己如何做决定，了解背后的逻辑，对自己以后决策是有很大好处。
从小就开始接触社会赚钱，用赚来的钱炒股，赶上牛市让自己收获不小，也更喜欢金融。
上大学后，由于可以按自己的兴趣学习，成绩突飞猛进，获得了哈佛商学院的机会。
其中的冥想对他帮助很大，让其思考，打开思维，有更大的想象力。